Keine Beförderung ohne nachweisbaren Einsatz von KI: keine gute Idee

Dieser Nachrichtenartikel ist eine KI-generierte Übersetzung aus dem Niederländischen ins Deutsche.

Das Beratungsunternehmen Accenture verknüpft Aufstiegsmöglichkeiten mit dem nachweisbaren Einsatz von KI. Rechtlich ist dies möglich, strategisch ist es nachvollziehbar, doch Experten warnen davor, dass die Messung der Nutzung etwas ganz anderes ist als die tatsächliche Integration künstlicher Intelligenz.

Artikel verfasst von Kristof Van der Stadt, Chefredakteur, Trends DataNews

Wer beim multinationalen Unternehmen Accenture beruflich vorankommen möchte, muss nachweisen, dass er die KI-Tools des Unternehmens kompetent einsetzen kann. Das Beratungsunternehmen überwacht die Anmeldeaktivitäten seiner leitenden Mitarbeiter auf seinen KI-Plattformen und verknüpft diese mit Aufstiegsmöglichkeiten in Führungspositionen. In Belgien wird diese Maßnahme derzeit nicht in Betracht gezogen.
Accenture Belgien lehnte eine Stellungnahme zu den internationalen Berichten ab und beschränkte sich auf allgemeine Aussagen zur Kundenorientierung und zu „einem modernen Arbeitsplatz für unsere Mitarbeiter, der heute natürlich KI-gestützt ist“.

Rechtlich: kein Problem

Dirk Buyens, Professor für Personalmanagement an der Vlerick Business
School, sieht in diesem Vorgehen keine rechtlichen Probleme. „Wenn man es rein aus rechtlicher Sicht betrachtet, ist das völlig in Ordnung, denn man darf von Mitarbeitern verlangen, sich auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten“, sagt er. Er vergleicht dies mit früheren technologischen: „Vor langer Zeit hätte man den Leuten vielleicht auch gesagt: ‚Ihr müsst den Großrechner oder deinen PC nutzen.“
“ Das Unbehagen, das manche dabei empfinden, sei zwar verständlich, aber nicht ausschlaggebend, meint er.
„Es vermittelt ein bisschen das Gefühl von ‚Big Brother beobachtet dich‘, und das nicht ohne Grund. Deshalb ist Kommunikation so wichtig.“

Für Buyens ist Transparenz die wichtigste Voraussetzung. Wer seine Mitarbeiter hinsichtlich der KI-Nutzung bewerten will, muss dies im Voraus klarstellen. „Es darf nicht zu individuellen Sanktionen führen, wenn zuvor keine Klarheit geschaffen wurde.“
Er bezeichnet das Schweigen von Accenture Belgien als verpasste Gelegenheit, die hätte geklärt werden können. Dennoch versteht er die strategische Logik. In einem Beratungsunternehmen, das Kunden bei der digitalen Transformation begleitet, ist die Kommunikation über den KI-Einsatz mehr als nur eine interne Maßnahme – es geht um Glaubwürdigkeit.

„Man ist nicht deshalb ein besserer Mitarbeiter, weil man ein KI-Tool mehr oder weniger nutzt“

Matthias Feys, ML6

Allerdings gibt es einen europäischen Vorbehalt, der die Diskussion verkompliziert.
Buyens weist darauf hin, dass das, was in den USA zulässig ist, in Europa schnell an die Grenzen der Datenschutzgesetzgebung stößt. Wenn individuelle Anmeldedaten als Grundlage für Disziplinarmaßnahmen oder Beförderungsentscheidungen herangezogen werden, kommen schnell die Bestimmungen der DSGVO ins Spiel. „Eine Überwachung ist erlaubt, darf aber nicht zu individuellen Sanktionen führen, es sei denn, dies wird von vornherein klar festgelegt“, sagt er. Die Tatsache, dass Accenture sich nicht dazu äußert, was genau überwacht wird und wie detailliert diese Daten sind, macht es für europäische Mitarbeiter schwierig, zu wissen, woran sie sind.

Technologisch: der falsche Ansatz

Matthias Feys, CTO und Mitbegründer des belgischen KI-Unternehmens ML6,
bezeichnet den Ansatz von Accenture als „eine Idee, der es an Nuancen mangelt“. Bei ML6 war eine ähnliche interne Initiative im Gange: Jeder Ingenieur musste bis
Codierungstool nutzen. Das Unternehmen verzichtet jedoch bewusst darauf, die Anmeldehäufigkeit direkt mit Beförderungen zu verknüpfen. „Auf keinen Fall werden wir das in eine Leistungsbewertung einbeziehen“, sagt Feys. „Nur weil man ein KI-Tool mehr oder weniger oft genutzt hat, heißt das noch lange nicht, dass man ein besserer Mitarbeiter ist.“

Roos Dumont, KI-Transformationsmanagerin bei ML6, weist auf ein noch tieferes Risiko hin. Wer KI einsetzt, ohne sich mit den zugrunde liegenden Zusammenhängen auseinanderzusetzen, liefert schnell Ergebnisse, die zwar gut aussehen, aber inhaltlich hohl sind. „Wenn jemand mit Fachwissen genauer hinschaut, bricht dieses Kartenhaus ziemlich schnell zusammen“, sagt sie. ML6 wendet daher das Prinzip der „Trennung von Absicht und Handlung“ an: Der Mitarbeiter muss den Plan verinnerlichen und verstehen und erst dann die KI einsetzen, um die erforderlichen Ergebnisse zu generieren und die Pläne umzusetzen.

Auch das Risiko des Missbrauchs ist sehr real. Angenommen, Sie sind Berater bei Accenture und wissen, dass Sie nicht zu den Besten Ihrer Klasse gehören, wollen aber trotzdem befördert werden. In diesem Fall könnten Sie sich beispielsweise so weit wie möglich auf KI verlassen. Dadurch entsteht das Risiko, dass das Unternehmen die falsche Person befördert. Als Alternative zu Login-Kennzahlen konzentriert sich ML6 auf Einstellungskennzahlen. Anstatt zu zählen, wie oft jemand ein Tool nutzt, konzentriert sich die Bewertung darauf, ob jemand die richtige Einstellung gegenüber KI zeigt: Traut sich jemand, zu experimentieren, sucht jemand aktiv nach Anwendungen, die die Arbeit verbessern, und wird KI genutzt, um mehr geistigen Freiraum zu schaffen, anstatt dieselben Ergebnisse schneller zu erzielen?
„Wir erwarten eine kulturelle Einstellung, in der KI Chancen bietet“, sagt Feys. „In der ersten Phase ging es darum, die Voraussetzungen zu schaffen und den Mut zum Ausprobieren zu entwickeln. Nach und nach erwarten wir, dass die Mitarbeiter dies effektiv zu integrieren, aber wir verfolgen diese Entwicklung im Gespräch und nicht auf einem Dashboard.“

„Die Faulen bleiben faul und produzieren Unsinn, und diejenigen, die gut mit KI arbeiten, werden noch weiter zurückfallen.“

— Kathleen Vangronsvelt, Antwerp Management School

Mensch: Eine einseitige Änderung des Vertrags

Kathleen Vangronsvelt, Professorin für Organisationsverhalten und Personalwesen an der Antwerp Management School, stellt die Maßnahme in einen breiteren Kontext. „Dies ist eigentlich eine einseitige Änderung des psychologischen Vertrags“, sagt sie und bezieht sich dabei auf die impliziten gegenseitigen Erwartungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Genau wie bei der Einführung von Hybridarbeit während der COVID-19-Pandemie braucht eine solche einseitige Umstellung Zeit, um sich durchzusetzen, und erfordert eine klare Kommunikation.

Ihr Hauptkritikpunkt ist nicht die Maßnahme an sich, sondern die Art der Messung. „Wie oft sich die Leute einloggen, ist nur ein Indikator“, sagt Vangronsvelt. „Die Frage ist, ob das etwas über die Qualität der Nutzung aussagt.“ Sie warnt zudem vor einer sich vergrößernden digitalen Kluft: Mitarbeiter, die sich bereits gut mit KI auskennen, ziehen davon, während andere zurückfallen oder sich einfach nur mechanisch einloggen, ohne einen Mehrwert zu schaffen. „Die Faulenzer bleiben faul und produzieren Unsinn, und diejenigen, die gut damit arbeiten, werden sich noch weiter von ihnen absetzen.“

Laut Vangronsvelt geht auch die externe Kommunikation von Accenture nicht auf die Frage nach dem „Warum“ ein. Was genau sollen die Mitarbeiter mit diesen Tools tun? Was ist das Ziel? „Wenn die Menschen nicht genau wissen, was der Zweck ist, und die einzige Kennzahl darin besteht, wie oft man sich einloggt, kommt sehr schnell ein Gefühl der Ungerechtigkeit auf.“ Und das ist sowohl für das Wohlbefinden als auch für die Leistung grundsätzlich schädlich. Ihrer Ansicht nach ist Schulung kein nachträglicher Einfall, sondern eine notwendige Voraussetzung. Ohne diese Grundlage läuft die Maßnahme Gefahr, das Gegenteil des Beabsichtigten zu bewirken.

Ein tieferer Blick

Der Ansatz von Accenture sendet ein unmissverständliches Signal: KI ist keine Option, sondern eine Erwartung. Wer jedoch wirklich wissen will, ob Mitarbeiter KI effektiv nutzen, muss es wagen, über die Logs hinauszuschauen. Andernfalls besteht die Gefahr nicht darin, dass die Mitarbeiter KI nicht nutzen, sondern dass sie sie falsch und aus den falschen Gründen einsetzen – und dass das Unternehmen daraufhin seine Beförderungspolitik darauf ausrichtet. In diesem Punkt sind sich die Experten einig.

Wie sollte man also vorgehen?

Der Ansatz von Accenture ist eine aggressivere Version dessen, was viele Unternehmen eher im Stillen versuchen: die Mitarbeiter für KI zu gewinnen. Aber wie schafft man das effektiv, ohne Widerstand zu provozieren oder falsche Signale zu senden? Dirk Buyens von der Vlerick Business School plädiert für „Nudging“. Anstatt Mitarbeiter mit Strafen oder strengen KPIs zu konfrontieren, empfiehlt er, die attraktive Seite der KI anhand konkreter, unternehmensspezifischer Beispiele hervorzuheben. „Zeigen Sie das, machen Sie es greifbar, und tun Sie das nicht mit allgemeinen Beispielen, sondern ganz konkret: ‚Ich habe nach dem Namen eines Unternehmens gesucht, habe diese Eingabe gemacht, es kam nichts dabei heraus, aber mit dieser Anpassung habe ich es sofort gefunden.‘“ Er schlägt vor, dies mit gezielten Schulungen zum Eingeben von Prompts und zum kritischen Denken zu kombinieren. Denn blindes Vertrauen in KI-Ergebnisse ist mindestens genauso gefährlich wie der vollständige Verzicht auf KI. Und man sollte sicherstellen, dass Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. „Ich halte es für wichtig, dass sie beim Einsatz von KI ein Vorbild sind“, sagt Buyens.

Matthias Feys und Roos Dumont von ML6 verfolgen einen prozessorientierten Ansatz. Der Fokus liegt nicht auf dem Tool selbst, sondern auf dem Geschäftsprozess. Welche Schritte sind besonders zeit- oder arbeitsintensiv? Wo kann KI einen Unterschied machen? Erst wenn das klar ist, sucht man nach dem Tool, das am besten passt. Dumont: „Es geht nicht darum: Wir haben Microsoft Copilot, also wie setzen wir es im Unternehmen ein? Nein, wir schauen uns an, wie unsere Prozesse heute aussehen und was und wie wir sie KI-fähig machen können.“ So wird verhindert, dass Tools eingesetzt werden, um zu beeindrucken, anstatt einen Mehrwert zu schaffen.

„Alle Wissensarbeiter steuern auf eine Identitätskrise zu“

Die Diskussion über den Einsatz von KI am Arbeitsplatz hat eine Ebene, die oft übersehen wird: Wie wirkt sie sich auf die berufliche Identität der Mitarbeiter aus? Matthias Feys nennt dies die „Identitätskrise der Entwickler“. „Man kann es mit einem Flugzeug vergleichen: von der Freude am Fliegen hin zum Sitzen im Kontrollturm. Man hat eine Ausbildung zum Piloten absolviert, und plötzlich muss man nicht mehr selbst fliegen.“

Das Paradoxe daran ist, dass ausgerechnet die kompetentesten Mitarbeiter den größten Widerstand erfahren könnten. Kathleen Vangronsvelt verweist auf Untersuchungen, die zeigen, dass Experten manchmal einen größeren Widerstand gegenüber KI empfinden. Nicht, weil sie die Technologie nicht verstehen, sondern gerade weil sie ihre Schwächen schneller erkennen. „Viele Experten haben größere Vorbehalte, damit zu arbeiten. Wenn die KI dann einen falschen Artikel zitiert, lehnen sie sie sofort ab, während man verstehen muss, dass es sich um eine probabilistische Maschine handelt.“

Dirk Buyens betrachtet das Ganze aus einer breiteren Perspektive. Die Frage ist nicht nur, wie Mitarbeiter KI annehmen, sondern auch, was die Akzeptanz von KI für ihre bisherigen Aufgaben und ihre Identität bedeutet. „Letztendlich werden wir uns alle mehr oder weniger in einer solchen existenziellen Krise wiederfinden: Was können wir noch tun, und wie können wir uns von anderen abheben?“ Das Ungewöhnliche an diesem Wandel ist, dass KI nun auch die intellektuellen und kreativen Aspekte von Arbeitsplätzen betrifft – jene Bereiche, die immer geschützt schienen. Das erfordert mehr als nur eine interne E-Mail über Anmeldestatistiken.